2026年，西贝的经营状况依然在恶化。年初，贾国龙宣布将在第一季度关闭102家门店，紧接着总部进行裁员和管理层调整，并推出了人均消费在40到50元之间的“天边砂锅焖面”，以便于原有店面和员工的过渡。然而，经过半年，“天边焖面”同样面临店铺关闭和品牌更换问题。例如，位于上海东方路的一家面积超过2400平方米、拥有350个餐位的店，在转型经营焖面后仅仅营业了五个月就停止了运营。在这种情况下，将西贝的问题简化为“贾国龙不承认价格偏高”似乎显得有些片面。他或许对西贝的定价策略心知肚明，然而，企业本身所需的经营结构过于庞大，即使是更换菜单，依旧难以达到盈利。

过去，西贝的高价主要受到租金、人工、能源、供应链和管理费用的影响，贾国龙曾对此做出解释。曾几何时，这些解释被视作高价的借口，但如今看来，反而更加揭示了西贝所处的困境。过去十年，西贝以大规模连锁正餐模式取得成功，拥有大型商场门店、直营体系、完备的后厨和丰富的服务团队，再加上中央厨房及强大的供应链和管理能力。这一模式在消费者支出上升期表现良好，却在消费者对性价比要求提高时，所有的优势都转变成了固定成本。这让西贝面临一个尴尬的现实，它用一间面积2400平方米的餐厅来出售人均40到50元的焖面，显得分外奢侈。

消费者感到不满，但租金、人工、装修折旧及管理成本不会因为品牌的转变而消失，导致了顾客对价格的质疑以及企业盈利的窘境。西北菜的形式尤其容易让顾客对成本产生感觉，对羊肉、牛肉和莜面的定位也更加透明。羊肉的简单料理不需要复杂的调味，消费者很容易就能推算出每斤羊肉便宜与否。虽然餐厅的售价并不仅限于原材料成本，顾客在用餐时更多的是衡量“值不值”。相对而言，其他菜系可以通过复杂的烹饪过程和就餐体验来模糊成本认知，而西北菜的朴素直接却让其成为一个难以提高单价的矛盾。这样一来，西贝承担了现代餐饮系列中复杂的运营成本，消费者却只注意到一盘羊肉或一笼荞面的不合理定价。

此外，预制菜的争议也使得西贝面对更大压力。若消费者认为料理的一部分过程已被简化，他们更会质疑定价的合理性。西贝真正需要的或许是重新思考企业的设计。假设贾国龙没有历史的负担，重新打造西北菜连锁，他是否依然会重复西贝的过去？或许不会。新版本的西贝可以制定更小的门店标准，比如在100至300平方米范围内，减少员工，提高菜单的精简度，减少大型商场店铺的数量，更多选择社区和街边的店面，令总部和供应链变得轻松简洁。真正要解决的问题，不应该止步于将89元改为79元，而应该探讨为何一家的成本会被固定为79元。天边焖面的经历就是很好的例证。虽然西贝更换了产品、更新了招牌并降低了客单价，但未完全摒弃原有的重型经营方式。

因此，西贝的转型非但不是一个简易的改变，反而应当被视作一种接近重新创业的重大重建。然而，如今的贾国龙已不再是三十年前那个可以随时翻桌一步到位的人。年轻时的贾国龙可以随意关闭亏损的门店，转换招牌或是更改菜品。然而如今的西贝已发展成了一个庞然大物，拥有庞大的门店、员工、供应商、中央厨房以及积累的品牌资产，还引入了外部投资者。2026年1月，西贝完成了A轮融资，新荣记的张勇及胡晓明有关的基金成为新股东。虽然没有公开的资料表明融资中签署了对赌或回购协议，但资本注入必然改变了一些基本的事实。过去，贾国龙只需关注如何使西贝更好，如今他必须考虑如何向指股东解释业绩。

投资者所看重的是已经建立的西贝品牌、门店、供应链及未来的增长潜力，而不是贾国龙获得的资金来重新创业。如果在融资之后公司就大规模关闭门店、裁减组织或改变模式，整个投资想象将会受到挑战。尽管资本并非唯一阻碍，然而，它对“推倒重来”的难度产生了不可磨灭的影响。西贝所负担的最大的包袱，或许正是过往成功所累积的经验和结构。三十多年来，西贝成功地将地方性的西北菜塑造成全国性的中式餐饮品牌，为此建立了大型门店、直营模式、完善的供应链以及服务标准。如今，随着消费者对性价比的敏锐关注，过去的优势反而成为了成本的负担。

因此，西贝与消费者之间的矛盾十分明显，尽管消费者呼吁更便宜的菜品，西贝则需要现有的价格去支撑其庞大的运营架构。直到现在，真正的解决之法，或许是大幅度削减体系后，再重新讨论一盘羊肉或一笼莜面应有的价格。但对一家经营了38年的公司来说，刚刚引入外部资金后，贾国龙已经无权像早年那样简单地关停一切，重起炉灶。西贝今天所面对的主要挑战，或许并非贾国龙未能意识到问题，而是他在意识到问题存在时才发现，随着38年历史的积淀，最难以割舍的恰是那些带来过往成功的因素。